1. Le paradoxe des attentes : quand le besoin crée la pénurie
À l’heure où les dirigeants n’ont jamais eu autant besoin d’engagement des collaborateurs — de leur créativité, de leur initiative, de leur investissement émotionnel —, les chiffres dessinent un tableau saisissant : selon le rapport Gallup 2025, seulement 8% des salariés français se déclarent engagés dans leur travail. 23% sont même activement désengagés. Nous voici face à un paradoxe cinglant : plus nous avons besoin de nos équipes, moins elles semblent présentes.
Comment en sommes-nous arrivés là ? Comment, alors que les discours managériaux célèbrent l’intelligence collective et l’agilité, nos organisations produisent-elles l’inverse de ce qu’elles recherchent ?
La réponse se trouve peut-être dans un mécanisme aussi ancien que puissant : la prophétie autoréalisatrice. Ce que le management appelle l’effet Pygmalion et son double obscur, l’effet Golem.
2. L’effet Pygmalion : la prophétie qui crée la réalité
L’effet Pygmalion tire son nom de la mythologie grecque : un sculpteur tombe amoureux de sa création, une statue si parfaite qu’elle finit par prendre vie. Transposé au monde professionnel, ce phénomène désigne une réalité troublante : nos attentes envers quelqu’un influencent directement ses performances.
Le mécanisme est d’une simplicité dérangeante : lorsqu’un dirigeant ou un manager croit sincèrement au potentiel d’un collaborateur, il modifie subtilement son comportement envers lui. Il lui confie des missions à enjeux, lui accorde plus d’autonomie, interprète ses erreurs comme des apprentissages, lui offre un feedback constructif. Le collaborateur, percevant cette confiance, ajuste inconsciemment son comportement. Il ose davantage, prend des initiatives, se dépasse. La croyance initiale se réalise.
L’effet Pygmalion n’est pas de la pensée positive naïve. Les recherches de Robert Rosenthal dans les années 1960, puis celles de Dov Eden dans le contexte militaire, ont démontré son impact mesurable : jusqu’à 10% d’amélioration des performances dans certaines études. Plus troublant encore : 70% de l’engagement des collaborateurs dépendrait directement de la qualité de la relation avec le manager, selon Gallup.
Mais voici la question « philosophique » qui dérange : si nos croyances façonnent la réalité de nos équipes, de quelle réalité sommes-nous actuellement les sculpteurs ?
Envie d’explorer comment l’effeT Pygmalion pourrait transformer votre entreprise ?
3. L’effet Golem : quand les attentes deviennent prison
À l’inverse, l’effet Golem désigne le phénomène par lequel des attentes négatives ou limitées produisent exactement ce qu’elles redoutent. Quand un manager doute des capacités d’un collaborateur — consciemment ou non —, ce doute se traduit en actes : missions moins stratégiques, surveillance accrue, feedback critique, opportunités de développement raréfiées.
Le collaborateur, sentant cette défiance, se referme. Il cesse de proposer, minimise ses ambitions, confirme les peurs initiales. La prophétie s’accomplit, mais dans le pire des scénarios.
L’effet Golem ne nécessite pas de malveillance. Il suffit de la fatigue managériale, des préjugés inconscients, d’un système qui pousse à catégoriser rapidement les « hauts potentiels » et les « autres ». Il suffit d’un contexte où la pression sur les résultats court terme laisse peu d’espace à l’accompagnement patient. Il suffit d’une organisation qui valorise davantage la détection des faiblesses que celle des forces.
Et c’est précisément ce qui se joue aujourd’hui dans nos entreprises. Sous la pression de la performance immédiate, de la transformation permanente, de la complexité croissante, les dirigeants et managers sont eux-mêmes à bout de souffle. Leur propre engagement s’effondre : de 30% en 2024 à 27% en 2025 selon Gallup. Comment des managers épuisés et désengagés pourraient-ils créer les conditions de l’effet Pygmalion ?
4. Le sens perdu : quand l’organisation contredit son discours
Ici se dessine le paradoxe central du management moderne. Nous déclarons vouloir des collaborateurs autonomes, responsables, engagés. Nous créons des organisations qui exigent contrôle, conformité, rapidité d’exécution. Nous célébrons l’intelligence collective. Nous récompensons la performance individuelle. Nous appelons à l’innovation. Nous sanctionnons l’erreur.
Ce double discours est l’incubateur parfait de l’effet Golem à échelle systémique. Les collaborateurs entendent les mots « confiance » et « empowerment ». Ils expérimentent la défiance et le micro-management. Ils comprennent le message implicite : « Nous ne croyons pas vraiment en vous. » Alors ils se désengagent.
Le désengagement massif que nous observons n’est pas une crise de motivation individuelle. C’est le symptôme d’une contradiction organisationnelle. Nos systèmes produisent l’effet Golem à grande échelle, puis s’étonnent de la démotivation qu’ils génèrent.
La question n’est donc pas : « Comment remotiver nos collaborateurs ? » mais plutôt : « Quelle réalité créons-nous par nos croyances et nos systèmes ?«
Comme pour chacun de mes articles, je vous invite à un temps de réflexion en tant que dirigeant. Je vous propose des pistes que je travaille lorsque j’interviens en entreprise. A vous de jouer.
5. Pistes de réflexion : retrouver la cohérence créatrice
Travailler sur l’engagement des collaborateurs via les effets Pygmalion et Golem n’est pas une technique managériale de plus. C’est une enquête systémique sur la cohérence de votre organisation.
1.Interrogez vos croyances cachées
Quelles sont vos convictions réelles sur vos équipes ? Pas celles que vous affichez, mais celles qui guident vos décisions dans l’urgence. Croyez-vous sincèrement que vos collaborateurs veulent faire du bon travail ? Ou pensez-vous au fond qu’ils ont besoin d’être constamment surveillés et poussés ?
Exercice pratique : Listez trois collaborateurs en difficulté. Pour chacun, identifiez honnêtement votre croyance profonde à son sujet. Puis demandez-vous : « Cette croyance est-elle un diagnostic ou une prophétie ? »
2. Traquez les incohérences systémiques
Où votre organisation dit-elle une chose et en fait-elle une autre ? Où la structure contredit-elle le discours ? Ce sont ces failles qui alimentent l’effet Golem collectif.
Questions d’exploration :
- Valorisez-vous verbalement l’autonomie tout en imposant des processus de validation multiples ?
- Encouragez-vous l’innovation tout en sanctionnant les échecs ?
- Promettez-vous du développement tout en ne dégageant aucun temps pour la formation ?
3. Créez les conditions matérielles de la confiance
L’effet Pygmalion ne se décrète pas. Il nécessite un environnement qui le rend possible. Cela signifie :
- Dégager du temps managérial pour l’accompagnement (pas seulement le contrôle)
- Concevoir des espaces d’apprentissage où l’erreur est information, pas faute
- Aligner les systèmes de reconnaissance sur les comportements attendus
- Former les managers au coaching et pas qu’au reporting
4. Osez la transparence radicale
Partagez vos doutes de dirigeant. Reconnaissez les contradictions. Admettez que vous aussi êtes pris dans un système qui vous dépasse parfois. Cette vulnérabilité authentique brise le double discours et ouvre l’espace du dialogue véritable. Oser la vulnérabilité est un atout puissant pour tout dirigeant, manager contrairement aux idées reçues parce que la vulnérabilité n’est pas de la faiblesse, mais bien une force.
L’effet Pygmalion commence dans la vérité de la relation, pas dans la perfection du discours.
5. Mesurez ce qui compte vraiment
Que mesurez-vous actuellement ? Probablement des KPIs, des taux d’activité, des résultats court terme. Mais mesurez-vous la qualité des interactions, la confiance, le sentiment de contribution, le développement réel des compétences ?
Ce que vous mesurez révèle ce en quoi vous croyez vraiment. Et vos collaborateurs le perçoivent avec une acuité parfaite.
Conclusion : la responsabilité du sculpteur
L’effet Pygmalion et l’effet Golem nous rappellent une vérité fondamentale : en tant que dirigeants et managers, nous ne sommes pas de simples observateurs de la performance de nos équipes. Nous en sommes les co-créateurs, pour le meilleur ou pour le pire.
Le désengagement massif que nous observons n’est pas une fatalité extérieure. C’est le reflet de nos propres croyances, de nos systèmes, de nos cohérences et incohérences. C’est la prophétie que nous réalisons quotidiennement, souvent à notre insu.
La bonne nouvelle ? Si nous créons le problème, nous pouvons créer la solution. Mais cela exige d’accepter une responsabilité inconfortable : celle du sculpteur face à sa création.
Questions pour prolonger votre réflexion
Pour votre introspection de dirigeant :
- Si je filmais une semaine complète de mes interactions, quel pattern de croyances sur mes équipes se dégagerait ? Pygmalion ou Golem ?
- Quelle est la dernière fois où j’ai vraiment cru en quelqu’un que personne d’autre ne voyait ? Qu’est-ce que cela a produit ?
- À quoi je dis « oui » avec mes mots et « non » avec mes actes en matière d’engagement de mes équipes ?
Pour votre organisation :
- Si l’effet Golem était une personne dans mon entreprise, où se cacherait-il ? Dans quels processus ? Dans quelles habitudes ?
- Quelles sont les trois contradictions structurelles qui tuent l’engagement des collaborateurs dans mon organisation ?
- Qu’est-ce que je serais prêt à arrêter de contrôler pour permettre l’effet Pygmalion de se déployer ?
Pour votre équipe de direction :
- Croyons-nous vraiment que nos collaborateurs sont la solution, ou pensons-nous secrètement qu’ils font partie du problème ?
- Sommes-nous prêts à investir autant d’énergie à développer les potentiels qu’à détecter les insuffisances ?
- Quel signal fort et concret pourrions-nous envoyer qui dirait : « Nous croyons en vous » d’une manière impossible à interpréter autrement ?
Ces questions vous bousculent ? C’est précisément là que commence le travail de transformation. L’engagement des collaborateurs ne se résoudra pas avec un énième programme ou une nouvelle méthode. Il se reconstruira dans la cohérence retrouvée entre ce que nous disons croire et ce que nos systèmes permettent réellement.
En tant que DRH externalisée spécialisée en organisation systémique, j’accompagne les dirigeants dans cette exploration : identifier les prophéties cachées, lever les contradictions, reconstruire les conditions de l’engagement authentique. Parce que vos collaborateurs ne manquent pas de potentiel. Ils manquent peut-être simplement que vous y croyiez vraiment — et que vos systèmes le prouvent.
Envie d’explorer comment l’effet Pygmalion pourrait transformer votre organisation ? Parlons-en.