Ce que j’ai raté en conduite du changement et ce que cela m’a appris pour toujours

par | Juil 30, 2026 | Coaching dirigeant

Conduite du changement mes erreurs de management
J’avais deux DESS en poche, quelques mois d’expérience, et une certitude absolue. Ce qui s’est passé ensuite a reconfiguré trente ans de pratique.
J’avais deux DESS en poche, quelques mois d’expérience, et une certitude absolue. Le projet que je portais était motivant. Objectivement challengeant. Le service allait devenir une unité de production à part entière.
Face à moi : des collègues qui avaient l’âge de mes parents, une ancienneté équivalente à mon âge, et leur manager celui qu’elles avaient eu pendant de longues années que je remplaçais, et qui était maternante.

⚡

J'arrive avec tout l'enthousiasme de mes vingt-cinq ans.

Levée de boucliers. Opposition immédiate. Visages fermés. Je suis restée sans voix non d'incompréhension sur le fond, d'incompréhension sur elles. Mais pourquoi ? Ce projet est une opportunité extraordinaire.

Le changement n'est pas un projet. C'est un deuil.

Lorsque l'on conduit un changement, on a naturellement tendance à se concentrer sur ce que l'on apporte : le nouveau projet, la nouvelle organisation, les nouvelles opportunités. Ce que l'on oublie presque systématiquement : ce que l'on retire.

  • →Un poste redéfini, c'est un ancien poste perdu.
  • →Une nouvelle organisation, c'est une façon de travailler abandonnée.
  • →Un manager remplacé, c'est une relation de confiance qui s'interrompt.

Le changement, même positif, même porteur d'avenir, est d'abord une perte. Et comme toute perte, il traverse des étapes. Il a sa temporalité propre. Il ne se commande pas il s'accompagne. C'est ce que j'ai mis du temps à comprendre. Un peu trop de temps.

Ce que j’ai vécu et ce que j’ai raté

Ce que j'ai vécu et ce que j'ai raté

J'étais convaincue. Et je prenais ma conviction pour un argument. Pendant plusieurs réunions, j'ai tenté de démontrer que cette transformation représentait une opportunité. J'expliquais, j'argumentais, je vendais le projet avec énergie, sincérité, bonne foi totale.

À chaque sortie de réunion, la même déception. La même incompréhension de ma part. Pourquoi ne voyaient-elles pas ce que je voyais ?

La réponse, je l'ai comprise bien plus tard : parce que je ne les voyais pas, elles. J'étais tellement absorbée par ce projet que je portais, par le désir profond de montrer à ma direction que j'étais à la hauteur, que je n'entendais pas leurs peurs, leurs craintes, leurs questions non formulées. Je confondais écouter et attendre mon tour de parler.

Le temps pressait. J'avais des comptes à rendre à ma direction. L'impatience a pris le dessus. J'ai voulu accélérer. Trancher. Avancer malgré la résistance.

La résistance au changement n'est pas de l'obstruction. C'est une forme de protection. Les équipes qui résistent ne refusent pas l'avenir — elles pleurent quelque chose du présent ou du passé. Et personne ne leur avait accordé le droit de le faire.

Vous conduisez un changement qui résiste ?

La résistance de vos équipes n'est pas un problème à résoudre. C'est un signal à comprendre. Art'monie Impuls accompagne les dirigeants et managers de TPE/PME dans les transformations qui comptent. Voir nos besoins RH →

Prendre contact

Les quatre erreurs que je retrouve encore aujourd’hui partout

Avec le recul de trente ans d’accompagnement, ce que j’ai raté à l’époque, je le retrouve dans presque toutes les transformations d’entreprise que j’observe.

1
Ne pas avoir pris le temps d'expliquer le pourquoi réel.Le projet, les objectifs oui. Les contraintes réelles, les enjeux pour l'entreprise, pour le service, pour chaque personne individuellement non. Sans ce socle, les équipes remplissent le vide par des hypothèses. Et les hypothèses sont presque invariablement plus anxiogènes que la réalité.
2
Ne pas avoir pratiqué l'écoute active.Non l'écoute courtoise l'écoute qui cherche à comprendre avant de répondre. Celle qui ménage du silence. Celle qui perçoit ce qui n'est pas dit. Je parlais pour convaincre. Pas pour comprendre.
3
Ne pas avoir reconnu que chaque individu a sa propre temporalité d'acceptation.Dans une équipe face au changement, il y a toujours des pionniers, des suiveurs prudents, des attentistes et des résistants. Les traiter comme un bloc homogène revient à perdre les uns après les autres. Lire aussi → Engagement des collaborateurs : l'effet Pygmalion
4
Ne pas avoir su décoder ce qui ne se disait pas.Les non-dits d'une organisation sont souvent plus puissants que ce qui s'exprime. Les silences en réunion. Les apartés de couloir. Les absences le lundi matin. J'avais les yeux rivés sur mon projet pas sur les signaux faibles.

Le mentor et le livre qui ont tout reconfiguré

Devant ces difficultés, j’ai dû demander de l’aide. Un mentor, spécialiste de la conduite du changement, m’a dit une phrase qui a tout changé :

"Tu n'accompagnes pas qu'une transformation. Tu accompagnes un deuil."

📖 Immunity to Change — Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey

Ma référence absolue, encore aujourd'hui. Un ouvrage que je recommande à tout dirigeant ou manager qui touche à la transformation organisationnelle. Ce que j'ai compris ce jour-là : on ne convainc pas les gens de changer. On leur crée les conditions pour traverser ce que le changement leur impose de traverser.

Le changement comme processus de deuil

📚 Elisabeth Kübler-Ross — Les cinq étapes du deuil (1969)

Les cinq étapes : le déni, la colère, le marchandage, la dépression, l'acceptation. Observées chez des patients en fin de vie transposables à toute forme de perte organisationnelle. Tout changement déclenche ce même processus, qu'on l'ait voulu ou non.

📖 William Bridges — Transitions

Tout changement, même positif, même porteur d'avenir, déclenche ce même processus. Avant d'intégrer le nouveau, les êtres humains doivent traverser la fin de l'ancien. Cette traversée ne peut être court-circuitée elle peut seulement être accompagnée.

🔬 Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey — Immunité au changement

Ce qui empêche les individus de changer n'est pas le manque de volonté, mais des engagements concurrents profondément enfouis des peurs, des croyances, des loyautés qui protègent quelque chose d'essentiel. Les identifier constitue le point de départ d'un vrai travail de transformation.

Lorsqu'une réorganisation se prépare, autour de la table se trouvent les avocats, l'expert-comptable, le DAF. On planifie, on sécurise, on optimise. Mais l'aspect humain ? "Les équipes suivront." Ou pas. Ce "ou pas" coûte infiniment plus cher que tout ce qu'on a économisé en ne l'anticipant pas.

Questions de coaching de dirigeant

Avant d’annoncer une réorganisation, une transformation, un changement de cap quelle qu’en soit l’ampleur ces questions méritent des réponses rigoureuses, écrites, confrontées à la réalité de votre organisation.

Sur ce que les équipes perdent

Question 1
Qu'allez-vous concrètement retirer à vos équipes dans cette transformation ? Avez-vous listé ces pertes avec la même précision que vous avez listé les gains ?
Question 2
Êtes-vous prêt à nommer ces pertes devant elles sans les minimiser ?

Sur le pourquoi réel

Question 3
Avez-vous partagé les véritables contraintes et enjeux ou la version édulcorée destinée à la communication interne ?
Question 4
Que se passerait-il si vos équipes connaissaient la réalité complète de la situation ?

Sur la temporalité humaine

Question 5
Votre planning intègre-t-il le temps nécessaire à chaque personne pour traverser ses propres étapes d'acceptation ?
Question 6
Qui dans votre équipe est pionnier, attentiste, résistant et avez-vous une approche différenciée pour chacun ?

Sur les non-dits

Question 7
Qu'est-ce qui ne se dit pas dans vos réunions de transformation et pourquoi ?
Question 8
Avez-vous créé les conditions pour que ce qui se tait puisse s'exprimer en sécurité ?

Sur votre propre posture

Question 9
Confondez-vous l'enthousiasme pour votre projet avec la capacité à conduire les autres vers lui ?
Question 10
Êtes-vous prêt à ralentir pour aller plus loin ?

Pour cette semaine

Si vous conduisez un changement ou si vous en traversez un une question à conserver :

Dans la transformation que vous vivez, qu'est-ce qui a été perdu et qui n'a jamais été nommé ? C'est souvent là que tout se bloque.

Vous conduisez un changement qui résiste ?

La résistance de vos équipes n'est pas un problème à résoudre. C'est un signal à comprendre. Art'monie Impuls accompagne les dirigeants et managers de TPE/PME dans les transformations qui comptent. Voir nos besoins RH →

Prendre contact