Premier poste de manager : légitimité et syndrome de l’imposteur
Devant elle : un poste vacant depuis plusieurs mois, une équipe en attente et, dans cette équipe, un homme qui avait postulé sur ce même poste et ne l’avait pas obtenu.
Julie est arrivée un lundi matin dans une agence qu'elle ne connaissait pas, face à une équipe qui l'attendait avec réserve.
Elle venait d'être nommée responsable d'agence. Première expérience managériale réelle. Devant elle : un poste vacant depuis plusieurs mois, une équipe en attente et dans cette équipe, un homme qui avait postulé sur ce même poste et ne l'avait pas obtenu.
On croit volontiers que la nomination fait le manager. Que le titre suffit à installer la légitimité. Que l'équipe reconnaîtra naturellement l'autorité conférée par la hiérarchie. La réalité est plus exigeante. Devenir manager pour la première fois, c'est changer de rôle sans mode d'emploi. C'est être expert dans son domaine et débutant dans la relation.
Prendre un poste de manager n’est pas une promotions. C’est une traversée.
Prendre un poste de manager n'est pas une promotion. C'est une traversée.
Le perfectionnisme comme double tranchant
Julie portait des standards élevés. Pour elle-même, pour les autres. C’est précisément ce qui lui avait permis d’être nommée et ce qui risquait de la faire trébucher.
Le perfectionnisme en management génère un piège silencieux : on n’ose pas déléguer, convaincu que les autres ne feront pas aussi bien. On n’ose pas dire non, par crainte de décevoir. On s’épuise à contrôler ce que l’on pourrait confier.
Nous avons travaillé cette tension ensemble. Non pour abaisser ses exigences mais pour les repositionner avec discernement.
La délégation n’est pas un abandon de responsabilité. C’est un acte de management à part entière.
Et savoir dire non à une demande, à une urgence artificielle, à sa propre propension à tout absorber est une compétence qui se cultive délibérément. Julie l’a apprise.
Construire sa légitimité : une conquête intérieure autant qu’extérieure
La légitimité managériale est l’une des questions les plus mal posées dans les organisations. On la traite comme un acquis conféré par le titre. Elle est en réalité une construction vivante, qui engage trois dimensions simultanées et indissociables.
Elle ne précède pas l'acte — elle en découle. Attendre de se sentir légitime pour décider, c'est inverser la séquence. C'est l'action qui crée la crédibilité, non l'inverse. Avec Julie, nous avons établi une séquence précise : poser le cadre, écouter, décider, valider.
Amy Edmondson (Harvard Business School) a démontré que les équipes les plus performantes sont celles où les membres se sentent en sécurité pour s'exprimer, questionner, se tromper. La première chose qu'un nouveau manager peut offrir à son équipe, c'est cet espace — avant même d'avoir toutes les réponses.
La légitimité se lit dans le corps avant de se lire dans les actes. Julie avait une posture d'attente. Nous avons travaillé le renversement : non pas attendre d'être reconnue, mais se présenter comme quelqu'un qui a déjà choisi d'être là pleinement. Un manager qui a des doutes et les traverse debout inspire quelque chose de rare : la confiance.
La légitimité est aussi un phénomène relationnel. C'est précisément ce qui s'est joué avec le collaborateur opposant. Julie l'a valorisé, s'est appuyée sur son expertise, a posé le cadre sans confrontation. Il est passé d'opposant à allié. Progressivement, mais réellement.
Quelques mois après la fin du coaching : première agence de sa région au niveau des résultats. Pas malgré le contexte de départ — grâce à ce qui avait été traversé.
Résultat du coachingLe sentiment d’imposture
Un dirigeant qui incarne sa vision est perçu différemment. Pas comme quelqu’un qui gère, mais comme quelqu’un qui mène. Cette distinction est fondamentale dans les relations avec vos équipes, vos partenaires, vos clients, vos investisseurs.
La vision n’est pas un argument de séduction. C’est un acte de cohérence. Et la cohérence, ça se ressent avant même d’être formulée.
Et il est fréquemment plus prononcé chez ceux qui manifestent le plus de conscience professionnelle et les exigences les plus élevées.
L'imposture est la croyance que les autres surestiment vos compétences. C'est nourrir des pensées comme : « Les gens qui comptent pour moi me prêtent plus de capacités que je ne pense en avoir », ou encore : « Les autres me prêtent plus de connaissances que je ne pense en avoir ».
3 conseils pour sortir du sentiment d’imposture
Questions de coaching pour dirigeant
Je vous partage les questions qui ont été abordées pendant le coaching de Julie. Je vous invite à prendre le temps d’y répondre par écrit.
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Sur votre légitimité dans l'actionComment gérez-vous l'inconfort d'être nouveau quelque part ?